Strategia & Operations
Mappiamo, analizziamo e riprogettiamo i processi aziendali insieme al management: meno sprechi e rilavorazioni, controlli nei punti giusti, procedure brevi che il personale applica nel lavoro quotidiano e una base solida per digitalizzazione e sistemi di gestione.
Cosa facciamo
Ricostruiamo come l’azienda lavora nella pratica, con interviste, osservazione sul campo e analisi dei dati gestionali. Rappresentiamo i processi in notazione BPMN 2.0, con schede SIPOC e matrici RACI per ruoli e responsabilità.
Individuiamo colli di bottiglia, rilavorazioni, attese e tempi di attraversamento eccessivi secondo la logica lean; evidenziamo rischi operativi, punti di controllo mancanti e attività che non creano valore per il cliente.
Disegniamo il processo futuro: semplificazione dei passaggi, standardizzazione, segregazione dei compiti, controlli inseriti dove servono. Ogni scelta è discussa con chi esegue il processo ogni giorno.
Valutiamo dove workflow, automazione robotica dei processi (RPA) e integrazione tra sistemi eliminano attività ripetitive e ricopiature di dati tra applicativi. Definiamo requisiti funzionali chiari per i fornitori IT, indipendenti da una tecnologia specifica.
Traduciamo il processo in indicatori misurabili e cruscotti di monitoraggio, procedure brevi e istruzioni operative per ruolo, così che il nuovo disegno resti stabile anche al cambiare delle persone.
Allineiamo la mappa dei processi ai requisiti di ISO 9001, Modello 231, GDPR (protezione dei dati fin dalla progettazione, art. 25), NIS2 e ISO/IEC 27001, così che le procedure e i controlli che ne derivano valgano per tutti i sistemi di gestione.
I processi di un’impresa raramente nascono da un disegno. Crescono con l’azienda: un cliente nuovo aggiunge un passaggio, un errore aggiunge un controllo, un cambio di software aggiunge una tabella da compilare a mano. Dopo qualche anno il risultato è un insieme di attività che funziona, ma che nessuno conosce per intero e che dipende dall’esperienza di poche persone. Costa più di quanto appaia nei bilanci: tempi di attraversamento lunghi, rilavorazioni, informazioni ricopiate da un sistema all’altro, reclami che nascono da passaggi mancati.
Alcune situazioni rendono il tema urgente: l’introduzione di un ERP o di un CRM, che richiede processi definiti prima di configurare il software; il passaggio generazionale, in cui la conoscenza implicita deve diventare patrimonio dell’organizzazione; l’integrazione post-acquisizione, quando due modi di lavorare devono diventare uno; i settori regolati come energia e telecomunicazioni, dove back office e customer care gestiscono volumi elevati entro tempi e regole fissati dalle autorità (ARERA, AGCOM) e il mancato rispetto degli standard di qualità commerciale genera reclami e, nei casi previsti, indennizzi automatici.
Infine, la compliance. La ISO 9001 è costruita sull’approccio per processi; il Modello 231 chiede protocolli sulle attività a rischio reato; il GDPR impone la protezione dei dati fin dalla progettazione e per impostazione predefinita (privacy by design e by default, art. 25); la disciplina NIS2 (D.Lgs. 138/2024), per i soggetti che vi rientrano, e la ISO/IEC 27001, per chi adotta un sistema di gestione della sicurezza delle informazioni, richiedono misure di sicurezza calate nel modo in cui si opera. Tutti partono dalla stessa esigenza: sapere come lavora l’azienda.
Partiamo dai fatti, non dagli organigrammi. La fase AS-IS ricostruisce il processo com’è eseguito nella pratica, con interviste a responsabili e operatori, osservazione delle attività e analisi dei dati presenti nei sistemi (tempi, volumi, errori). Rappresentiamo il risultato in notazione BPMN 2.0, accompagnata da schede SIPOC che chiariscono fornitori, input, output e clienti di ciascun processo, e da matrici RACI che rendono esplicite le responsabilità. Le mappe vengono validate con chi svolge il lavoro: una mappa che gli operatori non riconoscono è sbagliata.
L’analisi applica la logica lean: distinguiamo le attività che creano valore da quelle che non lo creano, misuriamo attese, rilavorazioni e colli di bottiglia, individuiamo i rischi operativi e i punti in cui manca un controllo o una segregazione dei compiti. Il risultato è una diagnosi condivisa, da cui la direzione sceglie da dove cominciare.
La riprogettazione TO-BE avviene in workshop con le funzioni coinvolte. Semplifichiamo i passaggi, eliminiamo le varianti non necessarie, inseriamo i controlli nei punti in cui servono e valutiamo dove workflow, RPA e integrazione tra sistemi possono sostituire il lavoro manuale. Ogni processo ridisegnato è corredato da KPI con definizioni e fonti dei dati, da procedure brevi e da istruzioni operative per ruolo.
Non ci fermiamo al disegno. Costruiamo con il management il piano di implementazione, curiamo la comunicazione interna e la formazione, e torniamo a misurare i risultati a distanza di tempo, correggendo ciò che nella pratica non ha funzionato.
Il nostro metodo
Con la direzione scegliamo i processi da trattare in base a impatto economico, rischi e urgenze; fissiamo obiettivi misurabili, interlocutori e tempi del progetto.
Raccogliamo la conoscenza di responsabili e operatori e la confrontiamo con i dati estratti dai sistemi. Le mappe sono validate in una sessione congiunta con chi esegue il lavoro, prima di passare all’analisi.
Misuriamo tempi, volumi, errori e rilavorazioni e li confrontiamo con gli obiettivi fissati. La direzione riceve un quadro delle criticità con priorità e stima dei benefici ottenibili, per decidere da dove partire.
In workshop con le funzioni coinvolte confrontiamo alternative, scegliamo semplificazioni e controlli da introdurre e concordiamo chi farà cosa. La direzione approva il disegno finale e le priorità di avvio.
Piano di implementazione con responsabili e scadenze, gestione del cambiamento, formazione del personale e verifica dei risultati sui KPI a distanza di tempo. Correggiamo ciò che non funziona.
Benefici
Deliverable
Domande frequenti
Perché spesso funzionano grazie all’esperienza di poche persone e a soluzioni tampone accumulate nel tempo. Rendere esplicito un processo permette di capire quanto costa realmente, dove nascono gli errori e cosa succede se una persona chiave manca. Non si tratta di cambiare tutto: molti interventi sono piccoli e mirati, e i risultati si misurano sui dati, non sulle impressioni.
Dipende dal numero e dalla complessità dei processi scelti. La mappatura e l’analisi di un singolo processo, ad esempio il ciclo ordine-incasso o la gestione dei reclami, occupano in genere alcune settimane; un intervento su più aree o su un intero back office si sviluppa in un percorso a fasi. Concordiamo perimetro e tempi prima di iniziare, così che la direzione sappia cosa aspettarsi.
Lo riduciamo al minimo. Interviste e osservazione sono organizzate intorno ai turni e ai picchi di lavoro, e i dati vengono estratti dai sistemi già in uso. Il tempo richiesto ai responsabili aziendali è concentrato in pochi incontri e nei workshop di riprogettazione. Il coinvolgimento di chi esegue il processo è anzi la condizione perché il nuovo disegno venga adottato.
Prima riordinare. Automatizzare un processo confuso trasferisce il disordine nel software e rende più costose le correzioni. Il disegno TO-BE produce requisiti funzionali chiari da consegnare al fornitore IT: si acquistano le funzioni che servono, si riducono le personalizzazioni e si accorciano i tempi di avvio. Se l’adozione di un sistema è già avviata, allineiamo il nostro lavoro al piano di progetto esistente.
La ISO 9001 richiede un approccio per processi; il Modello 231 prevede protocolli sulle attività a rischio reato. Entrambi partono dalla stessa domanda: come lavora davvero l’azienda. Usiamo un’unica mappa dei processi come base per sistema qualità, protocolli 231, protezione dei dati e misure di sicurezza, senza procedure parallele che nessuno legge. Se l’azienda è già certificata, aggiorniamo la documentazione esistente.
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