Strategia i działania operacyjne
Mapujemy, analizujemy i przeprojektowujemy procesy biznesowe wspólnie z kierownictwem: mniej marnotrawstwa i poprawek, mechanizmy kontrolne we właściwych punktach, krótkie procedury stosowane w codziennej pracy oraz solidna podstawa dla cyfryzacji i systemów zarządzania.
Co robimy
Odtwarzamy sposób, w jaki firma pracuje w praktyce, na podstawie wywiadów, obserwacji w miejscu pracy i analizy danych z systemów informatycznych. Procesy przedstawiamy w notacji BPMN 2.0, wraz z kartami SIPOC i macierzami RACI dla ról i odpowiedzialności.
Wskazujemy wąskie gardła, poprawki, przestoje i nadmierne czasy realizacji zgodnie z podejściem lean; uwidaczniamy ryzyka operacyjne, brakujące punkty kontrolne oraz czynności, które nie tworzą wartości dla klienta.
Projektujemy proces docelowy: upraszczamy kroki, standaryzujemy je, rozdzielamy zadania, umieszczamy mechanizmy kontrolne tam, gdzie są potrzebne. Każdy wybór omawiamy z osobami, które wykonują proces codziennie.
Oceniamy, gdzie workflow, robotyczna automatyzacja procesów (RPA) i integracja systemów eliminują powtarzalne czynności oraz przepisywanie danych między aplikacjami. Określamy jasne wymagania funkcjonalne dla dostawców IT, niezależne od konkretnej technologii.
Proces przekładamy na mierzalne wskaźniki i pulpity monitorowania, krótkie procedury oraz instrukcje operacyjne dla każdej roli, tak aby nowy model procesu pozostał stabilny także przy zmianie osób.
Mapę procesów dostosowujemy do wymagań ISO 9001, Modelu 231, RODO (ochrona danych w fazie projektowania, art. 25), NIS2 oraz ISO/IEC 27001, tak aby wynikające z niej procedury i mechanizmy kontrolne obowiązywały we wszystkich systemach zarządzania.
Procesy w przedsiębiorstwie rzadko powstają z projektu. Rosną razem z firmą: nowy klient dodaje kolejny krok, błąd dodaje kontrolę, zmiana oprogramowania dodaje tabelę do wypełnienia ręcznie. Po kilku latach powstaje zbiór czynności, który działa, ale którego nikt nie zna w całości i który zależy od doświadczenia kilku osób. Kosztuje więcej, niż wynika ze sprawozdań finansowych: długie czasy realizacji, poprawki, informacje przepisywane z jednego systemu do drugiego, reklamacje wynikające z pominiętych kroków.
W niektórych sytuacjach temat staje się pilny: wdrożenie systemu ERP lub CRM, które wymaga zdefiniowanych procesów przed konfiguracją oprogramowania; sukcesja pokoleniowa, w której wiedza ukryta musi stać się dorobkiem organizacji; integracja po akwizycji, gdy dwa sposoby pracy mają stać się jednym; sektory regulowane, takie jak energetyka i telekomunikacja, w których back office i obsługa klienta przetwarzają duże wolumeny w terminach i według reguł ustalonych przez organy nadzoru (ARERA, włoskiego regulatora energetyki, oraz AGCOM, włoski organ nadzoru nad komunikacją), a niedotrzymanie standardów jakości handlowej rodzi reklamacje i, w przewidzianych przypadkach, automatyczne rekompensaty.
Wreszcie compliance. ISO 9001 jest zbudowana na podejściu procesowym; Model 231 wymaga protokołów dotyczących działalności obarczonej ryzykiem przestępstwa; RODO (GDPR) nakłada ochronę danych w fazie projektowania oraz domyślną ochronę danych (privacy by design i by default, art. 25); przepisy NIS2 (włoski dekret ustawodawczy nr 138/2024) w odniesieniu do podmiotów objętych ich zakresem, a ISO/IEC 27001 w odniesieniu do tych, którzy wdrażają system zarządzania bezpieczeństwem informacji, wymagają środków bezpieczeństwa osadzonych w sposobie działania. Wszystkie wychodzą od tej samej potrzeby: wiedzieć, jak firma pracuje.
Wychodzimy od faktów, nie od schematów organizacyjnych. Faza AS-IS odtwarza proces w postaci, w jakiej jest realizowany w praktyce: wywiady z osobami odpowiedzialnymi i operatorami, obserwacja czynności, analiza danych z systemów informatycznych (czasy, wolumeny, błędy). Wynik przedstawiamy w notacji BPMN 2.0, uzupełnionej kartami SIPOC, które wyjaśniają dostawców, wejścia, wyjścia i klientów każdego procesu, oraz macierzami RACI, które jednoznacznie przypisują odpowiedzialność. Mapy zatwierdzamy z osobami wykonującymi pracę: mapa, której operatorzy nie rozpoznają, jest błędna.
W analizie stosujemy podejście lean: odróżniamy czynności tworzące wartość od tych, które jej nie tworzą, mierzymy przestoje, poprawki i wąskie gardła, wskazujemy ryzyka operacyjne oraz punkty, w których brakuje kontroli lub rozdzielenia zadań. Rezultatem jest wspólna diagnoza, na której podstawie zarząd wybiera, od czego zacząć.
Przeprojektowanie TO-BE odbywa się na warsztatach z zaangażowanymi działami. Upraszczamy kroki, usuwamy zbędne warianty, umieszczamy mechanizmy kontrolne tam, gdzie są potrzebne, i oceniamy, gdzie workflow, RPA oraz integracja systemów mogą zastąpić pracę ręczną. Każdy przeprojektowany proces jest uzupełniony wskaźnikami KPI z definicjami i źródłami danych, krótkimi procedurami oraz instrukcjami operacyjnymi dla poszczególnych ról.
Nie poprzestajemy na projekcie. Wspólnie z kierownictwem budujemy plan wdrożenia, prowadzimy komunikację wewnętrzną i szkolenia, a po pewnym czasie wracamy, aby zmierzyć rezultaty i skorygować to, co w praktyce nie zadziałało.
Nasza metoda
Wspólnie z zarządem wybieramy procesy do analizy na podstawie wpływu ekonomicznego, ryzyk i pilności; ustalamy mierzalne cele, osoby kontaktowe i terminy projektu.
Zbieramy wiedzę osób odpowiedzialnych i operatorów oraz konfrontujemy ją z danymi pobranymi z systemów. Mapy zatwierdzamy na wspólnej sesji z osobami wykonującymi pracę, przed przejściem do analizy.
Mierzymy czasy, wolumeny, błędy i poprawki oraz porównujemy je z ustalonymi celami. Zarząd otrzymuje obraz słabych punktów z priorytetami i oszacowaniem możliwych korzyści, aby zdecydować, od czego zacząć.
Na warsztatach z zaangażowanymi działami porównujemy warianty, wybieramy uproszczenia i mechanizmy kontrolne do wprowadzenia oraz uzgadniamy podział zadań. Zarząd zatwierdza ostateczny model procesu i priorytety wdrożenia.
Plan wdrożenia z osobami odpowiedzialnymi i terminami, zarządzanie zmianą, szkolenie personelu oraz weryfikacja rezultatów na podstawie KPI po pewnym czasie. Korygujemy to, co nie działa.
Korzyści
Efekty pracy
Częste pytania
Ponieważ często działają dzięki doświadczeniu kilku osób i rozwiązaniom doraźnym narosłym w czasie. Opisanie procesu wprost pozwala zrozumieć, ile naprawdę kosztuje, gdzie powstają błędy i co się stanie, jeżeli zabraknie osoby kluczowej. Nie chodzi o zmianę wszystkiego: wiele działań jest niewielkich i ukierunkowanych, a rezultaty mierzy się na danych, nie na wrażeniach.
Zależy od liczby i złożoności wybranych procesów. Mapowanie i analiza jednego procesu, na przykład cyklu od zamówienia do zapłaty albo obsługi reklamacji, zajmują zwykle kilka tygodni; prace obejmujące wiele obszarów lub cały back office prowadzimy w podejściu etapowym. Zakres i terminy uzgadniamy przed rozpoczęciem, tak aby zarząd wiedział, czego oczekiwać.
Ograniczamy to do minimum. Wywiady i obserwacje organizujemy wokół harmonogramu zmian oraz szczytów pracy, a dane pobieramy z systemów już używanych w firmie. Czas potrzebny kierownikom ogranicza się do kilku spotkań i warsztatów przeprojektowania. Zaangażowanie osób wykonujących proces jest wręcz warunkiem przyjęcia nowego rozwiązania.
Najpierw uporządkować. Automatyzacja niejasnego procesu przenosi nieporządek do oprogramowania i podnosi koszt późniejszych korekt. Projekt TO-BE daje jasne wymagania funkcjonalne do przekazania dostawcy IT: kupuje się potrzebne funkcje, ogranicza dostosowania i skraca czas uruchomienia. Jeżeli wdrożenie systemu już trwa, dostosowujemy naszą pracę do istniejącego planu projektu.
ISO 9001 wymaga podejścia procesowego; Model 231 przewiduje protokoły dotyczące działalności obarczonej ryzykiem przestępstwa. Oba wychodzą od tego samego pytania: jak firma naprawdę pracuje. Używamy jednej mapy procesów jako podstawy dla systemu jakości, protokołów 231, ochrony danych i środków bezpieczeństwa, bez równoległych procedur, których nikt nie czyta. Jeżeli firma jest już certyfikowana, aktualizujemy istniejącą dokumentację.
Usługi powiązane
Wsparcie operacyjne i regulacyjne dla sprzedawców energii elektrycznej i gazu: procesy handlowe, ARERA, back office, fakturowanie i obsługa klienta.
Dowiedz się więcejProjektowanie, wdrażanie i utrzymywanie systemów zarządzania podlegających certyfikacji: ISO 9001, 14001, 45001, 27001, 37001, 50001 oraz główne schematy branżowe i łańcucha dostaw.
Dowiedz się więcejFunkcja audytu wewnętrznego w outsourcingu lub co-sourcingu: plany audytu oparte na ryzyku, testy mechanizmów kontrolnych i raportowanie do zarządu.
Dowiedz się więcejPorozmawiajmy
Prosimy opowiedzieć o priorytetach Państwa firmy: podczas pierwszego spotkania bez zobowiązań analizujemy sytuację i proponujemy konkretną ścieżkę, z terminami i mierzalnymi rezultatami.